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Votre manager : Laurent Talbot
Vingt-cinq ans à diriger des équipes chez Nestlé, bientôt dix ans chez iad, une quarantaine de conseillers accompagnés. Pourquoi j’ai quitté le salariat, et ce que ça change pour ceux qui me rejoignent.
Échanger avec Laurent
D’où je viens
J’ai passé vingt-cinq ans à accompagner des équipes dans le groupe Nestlé, comme patron des grands comptes régionaux sur toute l’Île-de-France.
Un rôle de chef d’orchestre : une équipe de vente, les contrats nationaux avec des groupes comme Accor, et la production à aligner derrière pour que ce qui était promis soit livré le jour J.
Puis j’ai atteint mon plafond de verre. Dans une structure de cette taille, il arrive un moment où la marche suivante n’existe plus.
Et où l’envie d’entreprendre pour soi devient plus forte que le confort du poste.
Il y a eu un second élément, plus intime : j’ai eu un enfant qui a passé les deux premières années de sa vie sans voir son père. Ce n’est pas pour ça qu’on fait des enfants. Les deux cumulés ont fait que c’était stop.
Les questions que vous vous posez peut-être en ce moment, je me les suis posées avant vous :
- Est-ce que je vais retrouver mon niveau de revenu, et en combien de temps ?
- Qu’est-ce que je risque vraiment pour ma famille si ça ne marche pas ?
- Est-ce que mes compétences valent encore quelque chose dans un métier que je ne connais pas ?
- Et si je me trompe, qu’est-ce qu’il me reste ?
C’est probablement la raison pour laquelle 85 % de mon équipe vient d’un autre métier : je sais exactement ce qui se joue au moment de sauter, et ce qu’il faut sécuriser avant.
Aujourd’hui, je suis manager avant d’être en production, et je l’assume complètement.
Suis-je un top manager ? Pas au sens des résultats bruts : mon équipe est à taille humaine et je ne joue pas la course au volume. Sur les méthodes, la rigueur et le temps consacré à chaque conseiller, oui, je pense en être un. Et je préfère être jugé là-dessus.
Transmettre le management, pas seulement le métier
Je ne cherche pas des conseillers immobiliers : je cherche des entrepreneurs.
Dans mon équipe, il n’y a quasiment personne qui ne vienne d’une fonction dirigeante — direction commerciale, marketing, communication. Ce sont des gens qui savent déjà ce qu’est une équipe, qui en ont dirigé, et qui n’ont aucune envie de s’arrêter à la vente d’un bien après l’autre.
Mon rôle ne s’arrête donc pas à leur apprendre à estimer et à vendre. Il consiste aussi à leur transmettre ce que je sais du management dans ce modèle : comment on recrute sans se tromper, comment on intègre quelqu’un, comment on accompagne sans devenir un patron, et comment on construit une équipe qui tient dans le temps.
- Vous apprenez à recruter — sur quoi juger un profil, quelles questions poser, et quand dire non. Le coût d’un mauvais recrutement, je l’ai payé avant vous.
- Vous apprenez à intégrer et à former — l’état des lieux d’entrée, la cadence, les ateliers : la méthode que j’utilise avec vous est celle que vous réutiliserez avec les vôtres.
- Vous construisez des revenus récurrents — votre équipe produit même les mois où vous êtes en vacances, en formation ou sur un dossier compliqué.
- Vous constituez un fonds de commerce — une équipe a une valeur, elle se transmet et elle se revend. Une activité de vente seule, non.
Recruter sans se tromper
La compétence la plus coûteuse à acquérir seul, parce qu’on ne l’apprend qu’en se trompant. Je me suis trompé avant vous : autant vous en faire l’économie.
- Sur quoi jugerLe match humain d’abord. Les compétences immobilières, elles, s’apprennent.
- Quelles questions poserLe projet, la vision à moyen terme, et la situation financière réelle.
- Quand dire nonUne porte fermée franchement vaut mieux qu’un départ au bout de huit mois.
Intégrer et former vos propres filleuls
La méthode que j’utilise avec vous est celle que vous réutiliserez avec les vôtres. Vous la vivez avant de l’appliquer, ce qui est la meilleure façon de l’apprendre.
- L’état des lieux d’entréeCe qu’il sait faire, ce qu’il veut faire, et l’écart à combler.
- Le premier jourCelui qui décide de l’investissement ou du départ. Il se prépare avant.
- Les ateliersLes miens sont à votre disposition, y compris pour vos propres conseillers.
Animer une équipe dans la durée
Le plus difficile n’est pas de recruter, c’est de garder. Mon indicateur reste le taux de départ, et il tient depuis dix ans.
- La cadence individuelleChacun la sienne : certains tous les jours, d’autres tous les deux mois.
- Le point collectifUn rendez-vous mensuel utile, plus quelques moments locaux dans l’année.
- La cultureTransparence et humilité. Sans ça, le partage s’arrête et l’équipe se vide.
Le principal attrait de ce réseau, c’est de pouvoir constituer un fonds de commerce qui soit pérenne et qui nous survive.Laurent Talbot
Et je n’ai aucun intérêt à vous garder dépendant. Deux conseillers que j’accompagne figurent cette année dans le top 150 du réseau ; l’un des membres de mon équipe était mon N+4 dans ma vie d’avant. Voir quelqu’un bâtir sa propre équipe, c’est la meilleure chose qui puisse m’arriver.
Ce que mon parcours change pour vous
Six différences concrètes, et un choix à faire en conscience.
| Un top producteur distant | Ce que je propose | |
|---|---|---|
| L’expérience métier | Souvent quinze ans et plus de transaction pure. | Une centaine de transactions, plus vingt-cinq ans de management. |
| La disponibilité | Une équipe large, donc un temps par personne réduit. | Une équipe à taille humaine, et le conseiller prioritaire sur le client. |
| La proximité | Un accompagnement à distance, souvent standardisé. | De la proximité émotionnelle et géographique, et un suivi individualisé. |
| Ce qu’on vous transmet | La performance commerciale. | La performance commerciale et la méthode de management. |
Le reste se raconte mieux de vive voix
Quarante-cinq minutes, vos questions, mes réponses — y compris celles qui fâchent.
Échanger avec LaurentMon parcours en quatre temps
Et les raisons de chaque choix.
- Le plafond de verre, chez NestléVingt-cinq ans de management, un poste de patron des grands comptes régionaux, et le moment où la marche suivante n’existe plus.
- Le choix de l’immobilierNi association, ni fonds de commerce à racheter, ni stock. Il fallait retrouver vite un niveau de revenu équivalent, sans coûts fixes, et pouvoir gérer l’agenda familial.
- Le choix d’iadPrésenté par ma marraine, choisi pour trois raisons : la capitalisation, l’international, et des outils à la hauteur. Une quatrième est arrivée depuis : l’actionnariat.
- Le passage au managementBientôt dix ans dans le réseau, une quarantaine de conseillers accompagnés, et une conviction : mon téléphone appartient d’abord à mon équipe.
Vos questions sur mon rôle
Pourquoi recrutez-vous surtout hors de l’immobilier ?
Parce que je cherche des entrepreneurs, pas des conseillers qui changent de réseau tous les ans. Dans l’équipe, il n’y a quasiment personne qui ne vienne d’une fonction dirigeante ou a minima du commerce. Les compétences immobilières, elles, s’apprennent.
Ne vaudrait-il pas mieux un manager avec quinze ans de métier ?
C’est une question de personne, et elle est légitime. Si vous cherchez plus d’expérience avec moins de proximité, ces profils existent. Moi, je propose de la proximité émotionnelle et géographique, un vrai background de management et une légitimité immobilière construite sur le terrain.
Êtes-vous encore en production ?
Oui, sur Chatou, Croissy-sur-Seine et les alentours. Mais je suis manager d’abord : si un client et un conseiller de l’équipe appellent en même temps, je prends le conseiller dans 100 % des cas.
Et si je veux monter ma propre équipe ?
C’est le scénario que je préfère, et la raison pour laquelle je recrute des profils de dirigeants. Je vous transmets la méthode : recrutement, intégration, accompagnement, animation. Votre équipe est la vôtre, elle constitue votre fonds de commerce, et elle produit même quand vous n’êtes pas en rendez-vous.
Depuis combien de temps êtes-vous chez iad ?
Dix ans au mois de février prochain, après vingt-cinq ans de management en entreprise.
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